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淘汰传统模式的组织革新

   日期:2021-07-23     来源:www.giantgreat.com    作者:未知    浏览:269    评论:0    
核心提示:内容摘要现代企业革新涵盖很多方面,但主要不外乎规范、组织、管理、技术与市场,本文试图从组织结构这方面,探讨和剖析直线制组织的兴衰和对经典组织设置原则的质疑,探寻出企业组织革新的理论依据与方向,同时对将来企业组织的革新作一个大胆的构想。
内容摘要
现代企业革新涵盖很多方面,但主要不外乎规范、组织、管理、技术与市场,本文试图从组织结构这方面,探讨和剖析直线制组织的兴衰和对经典组织设置原则的质疑,探寻出企业组织革新的理论依据与方向,同时对将来企业组织的革新作一个大胆的构想。

1、直线制组织结构的兴衰
今天,直线制组织结构形式的名声是这样之坏,已经极少有人记得它曾被觉得是一项伟大的组织结构革新。通过组织劳动分工、规范管理决策与制定一种程序和一套规则使各类专家可以齐心协力地为一个一同目的努力,直线制组织结构很大地拓宽了组织所能达到的常识的广度和深度。起初它是作为组织政府活动的一种规范,将来渐渐被大企业和各类型型大型组织所使用。
19世纪后期,当直线制组织结构在西方社会开始扩散时,马克斯?韦伯对它进行了系统的研究,他发现直线制组织是可能有效率的系统,但同时也是对他所珍受的基本自由的一种威胁。韦伯预言直线制组织结构势必因其更高的效率而成功,直线制组织结构就其运作的准确性、严格性和靠谱性而言,超越所有其他管理组织形式。
假如韦伯知晓的话,他必然会对这个预言的准确性感到吃惊,甚至恐惧。
在过去100年中,很多直线制组织结构在零售业、制造业和服务业中取代大型家庭企业,使社会面貌发生了显著的变化。很多非营利组织,都使用了直线制组织结构,甚至家庭业主也已经向直线制组织结构形式挨近。
直线制组织结构创造了一种规范,这种规范可以有效地管理很多资金投入、劳动分工和资本主义大规模机械化生产。它的组织力量推进了钢铁、化工和汽车工业初期的迅速增长。
尽管有这部分成功,大家对直线制组织的偏爱正在降低。正如在很多其他生活范围中的情形一样,昔日带来巨大成功的东西今日却成为局限。突然之间,每一个人都认识到直线制组织结构正在妨碍着大家前进的速度,使大家的组织仍旧以内部为中心,而且缺少创造力。目前是对直线制组织结构质疑的时候了,它成功的基础是什么?为何现实的用处没过去那样大?大家可以对它做些什么?可以替代直线制组织结构的其他组织形式有什么?
直线制组织结构为何能取胜?
直线制组织结构获得显著地位是什么原因它符合工业年代的很多需要。通过降低极端滥用权力的状况和为任何个人都难以理解的复杂任务提供一个理性的管理办法,直线制组织结构进一步加大了等级规范的效力。让大家更进一步看看它为何会这样有效。社会学家们一致觉得直线制组织结构具备的4大特点,大致如下:
1?一条指挥的等级链
2?依据职能进行专业化分工
3?包含权利和责任的一贯性政策
4?每项工作的规范化程序
所有这部分特点都包括在韦伯刚开始的描述中。另外,增加一条弗里德?艾莫里(FredEmerly)建议的直线制组织结构的运作原则:所有工作协调都由上级进行。
1.一条等级链指挥
直线制组织结构的形式好似一个金字塔,处于最极端的是一名有绝对权威的老板,他将组织的总任务分成很多块,将来分配给下一级负责,而这部分下一级负责职员又将我们的任务进一步细分后分配给更下一级,如此沿着一根不间断的链条一直延伸到每一位雇员。本世纪80年代,在通用汽车,IBM和美国政府如此的巨型组织中,最高领导层与工人之间竟有多达12级管理层。事实证明如此的管理层数太多了。
打造一个明确的指挥链条是使一般企业中大型团体有条不斋地拓展工作的有力手段。通过为每一项可能的决策给予明确的职责、权威和追究后果这种办法,指挥链消除去潜在的冲突。指挥链中的每一位管理者在一项任务或职责上都有绝对的权力,因而需要承担相应的责任。这就很大地简化了老板确保组织实行命令的工作。
在此之前的专制规范的局限性:没明确指挥链的专制组织在一百人左右时就会失控。很多企业家因为饰演“工匠企业家”的角色而落入这个陷井。这种“工匠企业家”就像一名拥有很多助手的能工巧匠那样保持对一个不断成长的组织的控制。他不是打造一个有效的指挥链条,而是试图无处不在地为一大群助手们作出所有决策。
这种企业家可能把他的经营中的起伏讲解为市场中的变化,但事实上他们是遭到了直线制组织之前的专制规范的局限性的影响。只须这种企业家继续做一名绝对统治者,他就没办法超越单独一名、无处不在的管理者所能熟知和管理的经营范围。有的被工匠角色所困的企业家虽然任命下属管理者,但因为不断推翻这部分管理者的命令,这部分企业家没尊重他们自己打造的指挥链条,因而剥夺了下属管理者的权力。导致下属管理者角色不清甚至角色失败。
2.依据职能进行专业化分工
直线制组织通过劳动力的专业化分工,获得了有效成绩。直线制组织结构是将组织的总任务分成一系列甄选的专业或功能。每次功能就是给定的专业,以完成一组选出的任务,并借助肯定的装备来完成这部分任务。上司下达命令分配任务,以这种方法,所有部分大全成一个连贯的整体。
借用于专业化分工、各类工程师们可以精确研究在生产过程的每一进程中效率降低是什么原因,从而他们可以设计出健全的设施和适当的程序,以提升产量。营销推广员健全营销推广方法;财务专家们借助日益成熟的办法,经营变化快收益高的业务。总之,专业化分工使组织的每一项任务,都能得到一个有效的工作办法。
在直线制组织结构的专业化分工以前,每一个工匠学习整个工艺过程的技术,并且从头至尾地做每一项工作。当然手工生产常常能让人认可,并有肯定的艺术价值。然而,在工业革命时期手工生产妨碍了机械化生产的进步,而专业化分工和劳动分工使大规模的机械化生产成为可能。当组织因为手工生产方法变成劳动分工时,直线组织结构实行的严格的等级规范,打破了这种传统的工匠式企业的组织形式,并对组织的一些规则和程序作了改革和革新。
通过使大家集中致力于组织工作中每个小的改进,专业化分工能能够帮助组织智慧的更好的发挥。因为有了海量各类专家,在他或她善于的范围,组织可以动用巨大的智商力量和创造力,来承担每一项困难业务。
3.一贯性书面规则和政策
直线制组织结构的组织是通过一贯性的书面规则和政策来管理的,这部分规则和政策由公司董事会和管理部门拟定。这部分规则限定了雇员和管理职员的职责和权力,最基本的规则涉及到哪个有权下命令,命令下给哪个。
在直线制组织结构中,上司负责其管辖范围内所有雇员的行动,并且有权下达雇员无条件服从的命令。雇员的最重要职责是立即根据顶头上司的命令去做,而不该去考虑啥是正确的或者什么需要做。
直线组制组织结构中的书面政策规则保障雇员被雇佣时的固定工资,在某些状况下,对长期服务的,甚至给笔养老金。这部分补偿方法与封建的方法是完全不一样的,在封建度下,每一等级水平,从农奴到地主,在他的领地内常常只得到该行动的一部分,然而是微不足道的。
有关职责与权力的书面规则,部分地弥补指挥链中最差的部分,这种弥补是在监督和中间管理层次上,通过降低就算是非常小的潜在的专制权力来达成的。训诫雇员的监督只拥有非常明确的限定权力,即授与他们一定量的权力,又约束他们的武断行为。
4.每一项工作的规范化程序
在直线制组织结构形式中,规范雇员怎么样工作的固定程序有时甚至达到让人惊讶的地步。工程师弗雷德里克?泰罗因为其在本世纪初的工作而被叫做科学习管理之父。他记录下工厂里多产工人的每个动作、然后教给其他做同一种工作的工人,使其按一模一样的动作工作。这种对确定程序的依靠性与那种“跟着感觉走”规范形成了鲜明的对比。“跟着感觉走”是企业刚创办时的特点,甚至于是封建君主和其权臣的随意和个人兴致。
作为正式文件记录而保存的统一规则和程序,因为对过去经验的粗略概要而增加了组织的常识。明文规定的规则和程序通过频繁的职员流动,使得要学习的行为标准化,进而扩大了指挥的权力。主要不与现行规则冲突并可以成文,那样修改是允许的。标准化程序可以使组织中某一部分获得的经验教训在更大的范围内起用途,并用克服那种对更有效的工作方法的非理性抵制。
为何直线制组织结构形式不灵了?

世界不再需要直线制组织结构。当代的各种挑战需要有生气,充满智慧的组织。直线制组织结构形式对那些带有早期工业革命特点的某些重复性工作曾是有效的。但目前已经不如何有效了,由于其规则和程序常常与需要工人进一步增加组织智慧的那些原则相背而行。这部分原则包括责任确定和指导我们的工作,有责任与其他人协调,与从上司的权力向“客户”的权力转移。
1.从非熟练工人到常识工作者
愈加多的工作是技术性或基于常识上的。工厂不再需要海量熟练的流水线工人。愈加多岗位上的工人不再需要技术常识和培训。另外,生产性组织中的绝大部分工作并非在工厂里。大部分“生产性工作在功能上表现为推广、设计、加工工程、技术剖析、会计和管理,而这部分职能,是需要专业技术和很多常识的。这种向常识工作者转变的趋势也出目前服务业、非营利组织和政府中。

非熟练工作→常识工作
枯燥重复性任务→革新和关心
图1工作实质的改变个人工作→团队工作
职能性工作→项目性工作
单一技术→多技术
上司权力→客户权力
上级协调→同事协调

常识工作,包括信息采集、发挥创造力、实验、发现、与新常识与更大系统的统一,其本质意味着上司不可以像对挖掘工或以前流水线工人那样对常识工作者发号施令。
假如常识工作者果真有水平,那样他们非常快就会在他们正在做的具体项目上比他们的上司知道得更多。常识工作包含更多的自我引导和团队工作,而远处上司的遥控指挥会起妨碍用途。当大家超越直线制组织结构形式时,大家就会找到新的组织办法可使所有工作成为常识工作,调动每一个人的智商和协作能力,从而以不断变化的方法达成一同的目的。
2.从重复性任务到革新和关心
自从工匠生产消失之后,管理部门一直负责组织工人从事严密而枯燥的.高效的工作,这意味着管理既在激起雇员的才能又在限制雇员的能力和潜力。目前合适于直线制组织结构管理的容易重复性工作正在争剧降低,机器可以完成更多的机械性工作,而剩下的工作需要创造性和灵活性。因此领导者的工作更多的是围绕一个一同梦想激起众人的才智。
当机器愈加先进时,剩下的工作将是哪些种类呢?人类做什么工作可以远胜机器?以致在可预见的将来,人类将从事这种工作。
人比机器更有革新能力,能在易变和不完全确定的系统中更好地发现新的可能发生的状况,并知晓怎么样去做。在某种意义上说,革新包括一名有创造力的营销推广员发现客户的真的需要,并且调整系统来满足它,包括水平行动小组成员作出一个直觉的行动,这个行动所揭示问题的真的起因,达到了定量剖析的程度。革新还包括如此的企业家,他知晓怎么样借助公司资产得到更多的收并进而提供更多的工作机会。
另一个显然不可替代的人类天分是关心,当愈加多的工作变成服务时,关心其他人变得日益要紧。好的营销推广员能留住客户,由于客户能感到他的真诚的关心;好的领导传播创业人士的热情,这部分热情源于内在的价值观,则这部分价值观是每人可以同意的。当下属感到领导者关心他们,关心集体的成功,并且关心他的相互奉献时,领志者就会得到拥护。
直线制组织结构的规则禁止关心,特别是禁止将行动打造在个人珍惜的内在价值观上,而是打造在对上司的严格服从和忠诚上。
关心好似革新一样,需要来自内心:大家不可以命让人们开动脑筋。当大家有理由去关心,当他们作为更大整体的的一部分,并且觉得他们手头的工作符合他们广泛的兴趣时,他们就会开动脑筋。直线制组织结构过于专制和过于依靠规则,因而不可以勉励和运用产生革新和关心的智慧。因为直线制组织结构的规则抑制了革新和关心,因而也抑制了现代工作的本质。
3.教育、革新和关心
托夫勒在《第三次浪潮》中指出,所有公共教育的目的都是教育怎么样服从按时、久坐和重复工作的能力。在工业化年代年期,忍受枯燥乏味的能力是重要存活方法。尽管教育已经有所改变,但直线制组织结构在练习通常工作革新,团队工作,关心方面几乎什么也没做,而这部分方面是现代工作的要紧构成。
数年来企业在创造力和革新方面进行了有效的培训,但这部分学习通常都是弥补性的,他们致力于修复教育破坏的东西,目前大家需要如此一个教育规范,它维持“孩童般”的好奇心,并且在团队工作方面作练习。
大家现行的很多教育条件不只妨碍革新,同时也损害人的关心才能,与将全部身心投入到工作中的热情。从事自己关心的事的人一直积极主动的,他们没能遵从教学计划,而一直提出很多问题、他们帮同学而不仅仅是考虑自己。很多学校在教育小孩关心其他人和尊重其他人方面获得了进步,但对待师生仍然采取直线制组织结构的作风。他们被迫完成规定的程序,而不是创造性地追求目的。
4.从职能性工作到项目工作
当常识工作者从静态工作转向解决一系列问题或捕捉机会时,他们将工作组织成项目。在这个复杂的范围里,每一个项目一般都需要一个跨部门的小组,这部分小组伴随项目的进展一块学习。不久,各职能部门的上司就会离得远远的工作而没办法为团队决策。从而控制权便从直线制组织结构的职能部门转移到项目小组。
专业化仍将是每一个复杂组织的至关要紧的部分。但在一个复杂的范围,各种问题的相互内在联系,愈加多的工作将需要把各专业人士的看法和活动统一块儿,而由这部分专家全部完成的工作将会愈加少。因此,每一个雇员将需要是一名专业人士,同时又是一名通才。
5.从单一技术到多重技术
正如弗德?爱莫瑞指出的那样,假如一个系统没留有空间,以便在计划出现差错时提供后备力量的话,那样这个系统就不会存在。直线制组织结构依赖额外职员,该系统是留有安全空间的。因为客户订购预料以外的不同商品而导致某种额外工作时,直线制组织结构有正好合适这种工作的额外职员,不然,客户的需要就没办法得到满足。这种限定技术和额外职员系统,开支非常大而且缺少灵活性。
工人组织和管理层之间的直线制组织结构关系,妨碍了多重技术的进步,由于这种关系死守繁多的合同般限定的工作划分。而如有宽松的工作划分和通过交叉培训雇员,就能培养一支更具灵活性的职员队伍,从而提升了土气、速度和效率。
6.权力从上司转移到客户
要使一个组织反应飞速,那样客户的意愿就需要可以对做工作的人有非常强的影响力。但,通过上司传递这种信息是太慢了,再说,客户表达需要时,上司可能不在。
这种思想不只适用于外部客户,也适用于内部客户。在一个迅速的世界里假如一个系统的内部,客户不可以准时而灵活地得到所需要的东西,那样这传统就不可以够准时而灵活地服务于外部客户。选择不同提供者的自由,使得内部客户享有与真的客户一样的权力―可以同意,也可以拒绝。一旦内部客户享有如此权力,那些内部提供者的注意力就从取悦上司转变为取得客户。假如他们拥有客户,上司会感到非常高兴。假如没客户,最好另谋高就。
7.从上级协调到同伴协调
显然,大家需要一个新的协调和调节系统。在直线制组织结构系统中,雇员没责任协调同一层次的工作。这种协调是他们上司的事。他们仅需干好本职工作。这不必为大的方面操心,不然将被觉得是傲慢放肆,工作怎么样协调成一个整体是高级管理者的事,跨职能问题是由可以解决问题的那一级管理层负责的。当协调由上司负责时,跨职能与同伴之间水平的交流是歧视为费时,或者篡夺上司的权威。
在后直线制组织结构的组织中,职能部门甚至业务部门之间的协调大多数由团队进行。比如矩阵组织。来自各个职能部门的职员在一个小组一同工作,他们进行市场调查,确定每件商品的本钱,应拥有什么特点,外观应该怎么样,与它应该怎么样工作。后果是:开发时间更短,水平更高,本钱更低。
现实已经变得复杂和多维化,没一种将组织分解成指挥链的办法可以成功地面对所的有挑战。因此,整理是通过同级水平组织交流达成的,而不是通过直线制的组织结构。由于第一个主要的过程都跨越组织的界限,所以需要很多的的跨职能交流,总经理没足够功夫做传递信息的工作。另外,交流中的信息失真是难以防止的。
2、经典的组织设计原则质疑
在进行传统科层组织设计方面,已形成了一些经典的设计原则,被觉得是在组织设计时需要遵循的。但,这部分组织原则并不像古典组织理论家的所觉得的那样完美和符合逻辑,而是存在很多有待进一步认识的问题。质疑这部分原则可以为进一步的组织革新提供理论依据。
1.分工原则
分工原则是组织设计的第一个原则,分工的思想来自于亚当?斯密的劳动分工,它是指并不是让一个人完成全部的工作,而是将工作划分为若干步骤,由一个人单独完成其中的某一个步骤,也就是说,个人专门从事某一部分的活动而不是全部活动。经典的分工原则觉得,劳动分工是增加生产率的一个不尽的源泉,分工越细,专业化水平越高,责任越明确,效率也越高。
这一结论在19世纪和20世纪转换之际和更早的时候是正确的。当时因为专业没得到常见竞价,所以应用它一般总能产生更高的效率。但物质极必反,过细的分工可能致使非效率.
在劳动分工程度的某一点上,由劳动分工产生职员非经济性会超越专业化的经济优势。
在这样的情况下,提升效率就不可以再依赖分工即缩小工作的活动范围,而是要通过“合工”来提升生产率。据此,给予职员多种工作去做,允许他们完成一项完整而全方位的任务,与将他们组合到一个工作团队中去,虽然有背于分工原则,但也是一种有效的偿试。
2.职权原则
所谓职权原则是指管理职位所固有些发布命令和期望命令得到实行的一种权力。它具体可分为直线职权、参谋职权和职能职权,它们构成了组织的权力系统。
职权原则隐含一个假定,即组织职位中所固有些权力是影响力的唯一的源泉,管理者都是充满权威的,他在组织中的职位越高,他所拥有些影响力也就越大。但现实,并不是这样,一个人不必成为一个管理者就可以拥有权力,权力也未必与一个在组织中所处的地位完全有关。排斥所有地重视职权总是对组织的影响力产生一种狭窄的、不现实的认识。事实上,职权只不过更广泛的权力定义的一个要点,与一个人在组织中所居职位相联系的正式职权,只是这个人影响决策过程的一种方法而已。
职权是由一个人在组织层级中的纵向职位决定的,权力则是同时由他的纵向职位和他与组织权力核心的距离所一同决定的。它说明,第一,一个人在组织中晋升得越高,他与权力核心的距离就越近;第二,未必需要有职权才能产生权力,由于一个人可以向权力核心的内圈作水平移动而不往上升迁。职权原则在组织设计中的具体运用表现为集权与分权的结合。集权与分权相结合无疑是正确的原则,但问题是这里的决策权事实上是组织中正式的职权。仅仅以这种职权来决定组织权力的分散与集中显然是不充分的,来自职权以外的权力原因将可能紧急影响分权与集权的预期成效。因此,这种集权与分权原则,事实上是似是而非的定义。总之,在组织设计中,完全恪守职权原则是危险的,还应充分考虑职权以外的原因在现实组织中的影响。
3.统一指挥原则
统一指挥原则是指每一个下属应当而且只向一个上级主管直接负责,无人应该向两个或者更多的上司汇报工作,不然下属职员将可能要面对来自各个主管的冲突需要或优先处置需要。当组织相对容易时,这一原则显然是合乎逻辑的。但,因为这种缘由,统一指挥原则常常没办法达成,特别是在大型组织里,因为专业常识的渐渐增加,组织中的参谋日益增多,高层主管为了使这部分参谋发挥功用,常授权他们去控制某些特定部门。
另一方面,在有的场所,当严格遵照统一指挥原则行事时,会导致某种程度的不适应,加强组织管理的本钱,妨碍组织获得好的绩效。因此,在这样的情况下,放松统一指挥原则可能是有益的。
4.控制幅度原则
经典的控制幅度原则觉得:一个主管职员能有效地管理的下属人数是有限的。尽管对具体的数目没形成一致的建议,但古典学者们都倡导较小的管理幅度以便对下属维持紧密控制。而近年来的趋势是加强管理幅度,架构扁平化的结构。控制幅度原则至少在两个方面遭到怀疑:
其一,控制幅度原则是打造在主管对下属的命令与指挥基础之上的,因为主管的理性是有限的,所以其直接指挥与控制的下属人数是严格遭到限制的。而事实上,主管在组织中有哪些用途并不是是对下属的控制、命令与指挥,而是“交流”。命令与指挥是单向的,而交流则是双向的。交流是打造在双方平等协作的基础上,这可以消解上下级之间的冲突。控制幅度不单取决于主管的有限理性,而且还取决于下属的交流意愿。从这个意义上讲,应当以“交流幅度”原则代替控制幅度原则更为合理。
其二,日常,大家不可能依据某原则或惯例指定一个管理者能有效管辖的特定数。管理幅度原则应该是,一个管理职员可以有效管辖下属的人数有一个限度,但确定的人数取决于一些基本原因的影响,即在组织设计时应找出各种具体状况下限制管理幅度是什么原因,而不是假定存在的一种在广泛适用下人数的限度。这部分影响原因包括:下属的经验与受练习程度;工作任务的相似性和复杂性;工作地址的空间距离;用标准化的程度;组织管理信息管理软件的先进程度;组织文化的凝聚力与管理者的管理风格等。

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